以單品趨動銷售爲特色、嚴格執行賣場標准化管理、中央集權的采購體系……沃爾瑪山姆會員店擺脫傳統賣場以收取供應商通道費用爲主要盈利方式的“食利型”模式，這種以商品差價爲核心的盈利模式是否會成爲未來零售業的主流？沃爾瑪山姆會員店又在中國進行何種嘗試？日前，《中國經營報》&中國經營者俱樂部攜手30多名中國經營者俱樂部企業級會員走進北京亦莊沃爾瑪山姆會員店，通過與公司管理層進行深入溝通與交流，全面考察了這種業態在中國的生存形態與競爭力量。請看本期案例：《沃爾瑪山姆會員店單品驅動營銷之道》。
與傳統大賣場上萬種商品相比，沃爾瑪山姆會員店的商品有4000種至6000種。由于種類較一般賣場少，因而它必須保證每一件商品都是經過精挑細選，確保其是“最受歡迎的”，從而形成沃爾瑪山姆會員店單品驅動銷售的特色；在商品采購上，沃爾瑪山姆會員店加強中央采購以及全球采購的比例，強大的議價能力使其以更低的價格獲得商品；在門店管理上，沃爾瑪山姆會員店嚴格遵守標准化細則，從門店布局、商品陳列到每一條通道的寬度、每一件商品的價格，全國山姆會員店遵照了同樣的標准。標准化被上升到“紀律”的高度。因此，沃爾瑪山姆會員店更能體現沃爾瑪“中央集權”的管理理念，成爲一個嚴謹而高效的系統。
沃爾瑪山姆會員店幾千種商品創造了普通大賣場上萬種商品産生的利潤。在我國大賣場業態集體“走樣”，以收取供應商通道費用爲主要盈利方式的“食利型”模式日漸式微的今天，山姆會員店這種不收取進場費，以商品差價爲核心的盈利模式是否能成爲未來零售業的主流？
給商品做減法
弱水三千，只取一瓢飲。一家面積上萬平方米的普通大賣場單品數量超過一萬種。對于大賣場而言，豐富的商品品類能照顧到不同顧客的需求，從而創造更多銷售業績。美國學者克裏斯·安德森將這一原理總結爲“長尾理論”。
沃爾瑪山姆會員店則正好相反，它的理念是幫助會員挑選最有價值的商品。盡管山姆會員店的面積通常要達到兩萬平方米，比普通大賣場面積還要大，但面對成千上萬種商品選擇，山姆會員店采購人員只挑選最具競爭力的4000～6000種單品，這種模式在山姆會員店內部被稱爲“單品驅動模式”。
“山姆會員店跟普通大賣場不一樣，我們的商品數量大約有六千種。有的山姆會員店商品更少，有四千多種。我們稱之爲單品驅動模式，即由一個單品帶動整體門店的銷售。由于選擇的單品數量少，我們的采購人員選擇商品的時候非常慎重，他要考慮這個商品的目標顧客到底是誰。”沃爾瑪中國山姆會員商店營運副總裁杜麗敏告訴《中國經營報》記者。
爲何沃爾瑪山姆會員店敢于挑戰“長尾理論”，在商品數量上做減法？原因在于，與照顧大衆消費的普通大賣場不同，山姆的顧客定位相對集中，“以電視機爲例，由于我們將顧客鎖定在收入較高的群體，我們主要選擇夏普、索尼、三星，這三大國際頂尖品牌的产品。”沃爾瑪中國山姆會員店區域經理李冬志表示。從某種程度上，相對集中的定位看似好像降低了采購人員在選擇商品時的難度，但由于單品數比一般大賣場少得多，山姆采購團隊的工作更有挑戰性。他們必須在衆多商品中識別出性價比最高的單品，方能持續吸引並留住會員。要做到這一點，山姆采購團隊需要堅持“做會員的采購代理”的原則，嚴格考察品牌、産地、供應商、品質、價格等要素，層層篩選出性價比最高和最爲暢銷的單品。
沃爾瑪山姆會員店定位中高端的個人消費者和來自企業及政府機構的團體客戶。因此，其4000多種商品圍繞這一層顧客群體展開。另一方面，沃爾瑪山姆會員店每年向會員收取150元的會費。這150元的費用不僅給山姆會員店帶來利潤，更如同一個卓有成效的漏鬥，篩選出符合山姆會員店定位的忠誠顧客群。
即便如此，沃爾瑪山姆會員店的采購團隊還是不斷進行市場調研，開發出更加具有競爭力的商品。“我們通過調查發現，當消費者用完兩瓶洗發露時，差不多剛好使用完一瓶護發素，也就是說洗發露是會員需求量較大的商品，護發素相比之下需求量較小。所以我們推出了2瓶洗發露+1瓶護發素的資生堂"水之密語"大包裝商品，相當于加大了高産商品洗發露的陳列；商品同時具有更高的會員價值。最終，這種三支套裝比兩支裝銷量大幅增加。”杜麗敏表示。
據了解，山姆深圳總部90多人的采購團隊以及4個區域采購辦公室的工作人員經常需要走遍全國爲會員挑選品質優良、性價比高的商品，並利用海外供應商、沃爾瑪旗下的兄弟公司、國際代理商的等資源選擇更好的進口商品和進行比價。
需要注意的是，沃爾瑪山姆會員店雖然將商品SKU數控制在5000種左右，但並不意味着品類結構一成不變。山姆會員店會根據市場變化進行商品的調整。“我們將商品更換率保持在8%～10%，從而保證每一件商品都具有競爭力。”李冬志表示。
一絲不苟標准化
作爲北方區的區域經理，李冬志主管沃爾瑪山姆會員店位于北京石景山、亦莊的兩家門店和大連的一家門店。每周二上午9點，李冬志准時出現在位于北京市石景山區的沃爾瑪山姆會員店，與該門店總經理和副總一起進行門店巡視。而周五的同一時間，李冬志則會在亦莊的沃爾瑪山姆會員店進行巡視。每個月有一次到兩次，李冬志會飛到大連進行門店巡視、客戶回訪等。
李冬志巡店時關照到每一個細節，比如商品陳列是否標准、員工操作是否合規等。在沃爾瑪山姆會員店，每一個細節都有具體的規範，比如商品如何陳列、促銷的位置及堆頭大小、通道的寬度甚至主食廚房工作人員的動作規範等都嚴格的標准。這些標准由總部來制定，每一個門店照搬執行，而管理者巡店的主要工作就是檢查這些標准執行情況。
在沃爾瑪山姆會員店，標准化上升到了“紀律”的高度，每位員工被要求“遵守紀律”。而標准化的結果是，全國每一家沃爾瑪山姆會員店有着近乎完全一致的商品陳列、完全一致的促銷活動以及同樣的管理流程和標准，這在國內連鎖企業中並不多見。
“你到了全國任何一家山姆會員店，會發現跟其他城市的山姆會員店一模一樣。如果不是在搞促銷，同款商品在全國任何一家山姆會員店買到的價格大體是一樣的。商品的定價權被牢牢把握在采購部門手中，但通常商場也會對熱賣商品根據市場水平及時做競價，以保證商品的價格優勢。”沃爾瑪山姆會員店一位員工告訴記者。
爲了更好落實門店標准化，沃爾瑪山姆會員店采取采購和營運兩套獨立的體系來相互配合工作。采購負責商品的開發、引進、訂貨以及全國性的促銷，而營運則負責商品銷售和標准的執行。由于采購是一個獨立、統一的體系，從而保證了全國10家山姆會員店商品的一致性，個別鮮食類商品除外。
標准化是一把雙刃劍。標准化的優點在于，總部加強了對門店的管控，使得企業管理更加規範，降低了企業運行過程中的風險，同時避免了因權力下沉而帶來的腐敗現象；其缺點是，面對瞬息萬變的市場，門店缺乏靈活性，尤其是面對整個中國這樣差異巨大的市場。
對此，沃爾瑪山姆會員店對店長也授予了一定靈活性的權力。比如，每位門店的管理層成員可以針對某一種單品進行每月大促銷。
在沃爾瑪內部人士看來，解決門店靈活性的辦法就是勤溝通。“我們營運和采購溝通非常頻繁。以眼下進行的月餅促銷爲例，我雖然不能決定該賣什麽月餅，但我可以根據門店銷售數據建議采購一次性引進多少月餅。”李冬志告訴記者。
堅守零售本質
沃爾瑪山姆會員店對消費者做出8%的承諾，即以一購物車商品來計算，山姆會員店的零售價格比商圈內其他競爭對手平均低8%。另外，記者也了解到，沃爾瑪山姆會員店不收取供應商的進場費。
我國目前大部分大賣場除了依靠商品差價赚錢之外，還要向供應商收取進場費、條碼費、返利、促銷費等名目複雜的通道費用。通道費用也叫前台利潤，而在商品差價上面獲得的利潤也叫後台利潤。隨着行業競爭加劇，零售商紛紛效仿，大部分零售商前台利潤大于後台利潤。換言之，傳統零售商已經將向供應商收取通道費用作爲主要的盈利手段。這一盈利模式也被業界稱爲“食利型”經營模式。
因此，在不向供應商收取通道費用的情況下，沃爾瑪山姆會員店的盈利模式格外令人關注。對此，李冬志表示，山姆會員店的主要利潤來源是銷售商品本身和會員費。
“沃爾瑪山姆會員店商品以中央采購和全球采購居多。一個單品的銷售額往往是普通大賣場該品類銷售額的十倍甚至數十倍，因此有很強的議價能力。我們的采購團隊可以將進價談到很低，從而保證了一定的利潤空間。”李冬志表示。
會員費的收入也是沃爾瑪山姆會員店系統利潤的一大來源。目前山姆會員店一位會員的年費是150元，而整個中國沃爾瑪山姆會員店擁有超過110萬會員，每年會員費的收取非常可觀。
“還有一個容易被忽視的細節是，沃爾瑪山姆會員店在節約成本方面做到了極致。我們的理念是與服務顧客無關的任何一件物品都會被視爲多余的。而在一些商品的采購上，由于我們要求是大包裝，從而節省了部分包裝的成本，這也是我們省錢的秘诀。”李冬志告訴記者。
眼下，探討山姆會員店的意義在于，大賣場業態自上世紀90年代初進入中國至今，已經發生了本質上的變化。由于門店具有強大的采購議價權，零售商開始以門店作爲平台向供應商收取進場費，包含進場費在內的前台利潤成爲零售商利潤的主要來源。零售商已經脫離了原來依靠給消費者商品和服務的盈利模式，轉爲向供應商收取通道費用的盈利模式。久而久之，導致商品雷同，缺乏競爭力，而零售商與供應商之間的關系也岌岌可危。在這樣的背景下，沃爾瑪山姆會員店更接近零售本質。
